ممکن است شما در اجرای بسیاری از پروژه‌های سنتی با مشکلات بسیار زیادی مواجه شده باشید و دلایل بوجود آمدن این مشکلات برای شما نامشخص باشد. رویکرد بسیاری از پروژه‌هایی که در حال حاضر در ایران در حال انجام هستند، از یک مدل استانداردی برخوردار نیست و بسیاری از پروژه‌ها بدون استفاده از چاچوب‌های استاندارد مدیریت می‌شوند، به عبارتی حتی رویکرد استاندارد سنتی نیز در اجرای بسیاری از پروژه‌ها ایجاد نشده است. در این فضای بسیار متغییری که در کسب و کارها در حال رخ دادن است، ادامه حیات و رشد بسیاری از صنایع وابسته به تغییر جدی در رویکرد مدیریتی آن‌ها است. بدون شک این تغییر در رویکرد نه تنها برای بخش دولتی ضروری است، بلکه برای بخش خصوصی به عنوان مهمترین راه حل به منظور برون رفت از وضعیت فعلی پیشنهاد می‌گردد. بسیاری از صنایع نیازمند استفاده از رویکردهای جدید در مدیریت پروژه هستند. بنابر تحقیق صورت پذیرفته توسط موسسه مدیریت پروژه، PMI، که در سال 2020 صورت پذیرفته است، رویکرد چابک در بخش‌های متنوعی از پروژه‌ها نظیر، خدمات مالی، بهداشت و سلامت، فناوری اطلاعات، تولید، فناوری اطلاعات و ارتباطات مورد استفاده قرار گرفته است. در بسیاری از این صنایع سرعت تطبیق یافتن بر تغییرات بین 23 تا 31 درصد است به عبارتی الزامات متغییر در حین اجرای پروژه‌ها سبب شده است که رویکرد سنتی پاسخگوی نیازهای مدیریتی برای اجرای چنین پروژه‌هایی نباشد. البته در ایران هنوز ساز و کار صحیحی برای تحقیق و جمع آوری اطلاعات و داده‌ها از اجرای پروژه‌های مختلف ایجاد نشده است، ولی تجربه به دست آمده از برخی پروژه‌ها نشان می‌دهد که بسیاری از سازمان‌ها چابکی لازم برای مواجه با این نرخ تغییرات را ندارند.

در صنایعی که نرخ تغییرات به مراتب بالاتر است، نظیر صنایعی که در فناوری اطلاعات فعالیت می‌نمایند، میزان ارزش ایجاد شده از چابکی سازمانی بر روند موفقیت در پروژه‌ها بسیار مشهودتر است. معمولا نرخ تغییرات در چنین صنایعی و میزان انطباق مورد نیاز بر تغییرات به 43 درصد می‌رسد.

استفاده از رویکردهای هایبریدی در صنایع ساختمانی و تولیدی نسبت به استفاده از رویکرد چابک معمول‌تر است. به همین علت تغییر در رویکرد مدیریت پروژه‌ها برای بسیاری از صنایعی که به نحوی در تولید پروژه انجام می‌دهند، نظیر صنایع قطعه سازی خودرو  امری اجتناب ناپذیر است. رویکرد مطرح شده در جدیدترین استاندارد منتشر شده توسط موسسه PMI ، ویرایش هفتم استاندارد PMBOK است، به شکل بسیار مطلوبی شرایط مرتبط با اجرای پروژه‌های هایبریدی را تشریح می‌نماید.

مفهوم پیچیدگی یکی از مهمترین مفاهیمی است که در این استاندارد در مورد آن سخن به میان آمده است. پیچیدگی می‌تواند ناشی از ذینفعان ایجاد گردد. هر چه تعداد ذینفعان به ویژه افراد متخصص در اجرای یک پروژه بیشتر باشند، تفاوت دیدگاه‌های ناشی از هر یک از ایشان بر پیچیدگی پروژه می‌افزاید. هر چه تعداد سازمان‌های درگیر در اجرای پروژه بیشتر باشد و یا سازمان از بخش‌های مختلف تشکیل شده و پروژه در مناطق جغرافیایی مختلفی اجرا شود، پیچیدگی در اجرای پروژه بیشتر خواهد شد.

در بسیاری از پروژه‌های سنتی که با رویکرد پیشبینانه یا آبشاری مدیریت می‌شوند، تلاش بر برنامه‌ریزی بیشتر برای مدیریت وابستگی‌ها و ریسک‌ها بیشتر صورت می‌پذیرد و گاهی ممکن است مزایایی که استفاده از رویکردهای چابک در ایجاد ارزش برای پروژه به همراه بیاورد، نادیده انگاشته می‌شود.

استفاده از رویکردهای هایدبریدی در مدیریت پروژه می‌تواند با ایجاد تعادل بین رویکرد سنتی و چابک، مزایای بسیار زیادی را برای بسیاری از پروژه‌ها در پی داشته باشد. بسیاری از پروژه‌هایی که امروزه در صنایع تولیدی و یا ساختمانی در حال اجرا هستند، نمی‌توان با رویکرد کاملا چابک مدیریت کرد، در عین حال استفاده از ترکیب رویکرد سنتی و رویکرد چابک می‌تواند تحولی جدی در کسب موفقیت برای یک سازمان محسوب شود. اگر در پروژه‌ای مشغول به فعالیت هستید که الزامات پروژه در طول مدت اجرای آن دستخوش تغییرات متنوعی است، دیگر وقت آن رسیده که رویکرد خود را نسبت به اجرای پروژه تغییر دهید. تغییر در الزامات و نیازهای مشتری، بر اساس شرایط، با رویکرد سنتی در اجرای پروژه همخوانی ندارد.

در تجربه چند سال اخیر، به ویژه در صنایع نفت و گاز و بهداشت و درمان، تغییر در الزامات پروژه و یا تقاضای کارفرما برای بهره‌برداری زودهنگام از بخشی از پروژه به عنوان یکی از مهمترین چالش‌های پیش روی سازمان‌ها بوده است. تاکید بر استفاده از رویکرد سنتی، به عنوان مثال پافشاری کارفرما بر داشتن مسیر بحرانی در این پروژه‌ها، بدون توجه به تغییر الزاماتی که هر از چند گاهی به دست خود ایشان در پروژه رخ می‌دهد، سبب ایجاد سردرگمی و بعضا افزایش پیچیدگی در اجرای پروژه‌ها شده است. اگر دانش مدیریت پروژه بر اساس رویکردهای چابک و هایبریدی در بدنه ارکان پروژه وجود داشت، بسیاری از این مشکلات به حداقل می‌رسید.

وجود دیدگاه ترکیبی یا هایبریدی در اجرای پروژه‌ها علاوه بر اینکه سبب می‌شود یک رویکرد منظمی در برنامه‌ریزی، مستندسازی و مدیریت ریسک ایجاد شود، برگزاری بازخوردهای روزانه از وضعیت پروژه و پاسخ سریع به تغییرات در الزامات یا فرضیات پروژه مسیر دستیابی به موفقیت را در پروژه هموار می‌سازد.

بسته به اینکه در چه فازی از اجرای پروژه هستید، می‌تواند رویکرد مدیریتی تغییر نماید. انتخاب یک رویکرد صحیح برای بخش‌های مختلفی که در اجرای یک پروژه وجود دارد، تعیین ساز و کار گزارش دهی صحیح و به موقع، مدیریت فرضیات و مدیریت ریسک به عنوان یک الزام سازمانی می‌تواند برای اجرای هر یک از پروژه‌ها در نظر گرفته شود.

شاخص‌های در نظر گرفته شده برای مدیریت بهتر یک پروژه باید نسبت به تغییرات و نیازهایی که در برنامه‌ریزی احساس می‌شود به شکل مطلوبی تطابق یابد. علاوه بر این در بسیاری از محیط‌های اجرای پروژه، تغییر در قوانین و مقررات  و نیازهای ذینفعان داخلی و خارجی می‌تواند بر رویکرد مدیریتی اجرای پروژه اثر گذار بوده و یا بر انتخاب نوع رویکرد تاثیر مستقیم بگذارد.

ایجاد آگاهی، شفاف شدن نقش‌ها و مسئولیت‌ها و آموزش صحیح رویکردهای جدید، جزو ضروری ترین اقداماتی است که هر یک از سازمان‌ها باید برای آن برنامه‌ریزی مناسبی را صورت دهند. به عنوان مثال تغییر در فرضیات مرتبط با محاسبات هزینه پروژه با توجه به تغییرات نرخ ارز و یا تعرفه‌های گمرکی، می‌طلبد که از یک نوع رویکرد تکرار شونده برای مدیریت فرضیات پروژه استفاده نماییم، یا به عبارتی در مقاطع زمانی تعیین شده‌ای، راه حل‌های مرتبط با اثرات تغییرات را با تطبیق وضعیت فعلی بر تغییرات ایجاد شده پیدا نماییم.  از طرفی تغییر در دیدگاه و یا نیاز مشتری و یا کارفرما، که به ویژه با تغییرات اتوبوسی در ذینفعان پروژه با تغییر دولت‌ها رخ می‌دهد، لزوم پیروی از یک رویکرد مدیریتی چابک و دریافت بازخورد مداورم از ایشان را ضروری می‌نماید.

در بسیاری از پروژه‌هایی که در حال حاضر در حال اجرا شدن هستند، بین برنامه‌ریزی، کنترل و گزارش دهی از هر یک از پروژه‌ها خلا محسوس وجود دارد که این خلا باید با مدیریت پروژه صحیح و بهره‌گیری از دفتر مدیریت پروژه پر شود. در رویکردهای سنتی وقتی سخن از درصد پیشرفت مثال 60 درصدی به میان می‌آید، یعنی 60 درصد از کارها، مطابق برنامه اجرا شده اند، اما در رویکرد چابک سنجش پیشرفت پروژه متمرکز بر روی تحویل شدنی‌های تکمیل شده است، به عبارتی تمرکز بر ایجاد ارزش است. این مساله به عنوان یکی از اصول مهم مدیریت پروژه در ویرایش هفتم PMBOK ذکر شده است. توضیحات مندرج در دامنه عملکردی اندازه‌گیری که به عنوان یکی از 8 دامنه عملکردی در PMBOK 7th تشریح شده است، کمک شایانی به افزایش دانش تیم پروژه در انتخاب شاخص‌های مناسب برای گزارش دهی یک پروژه می‌نماید.

یکی از مهمترین مشکلاتی که در بسیاری از پروژه‌ها سبب ایجاد عدم تطابق می‌گردد، عدم مدیریت ارتباطات صحیح در پروژه است. ارتباط صحیح اعضای تیم پروژه و ذینفعان و همکاری بین آن‌ها یکی از مهمترین نیازهای یک پروژه برای کسب موفقیت است. گاهی لازم است با استفاده از مربی‌گری و کوچینگ، این خلا که در بسیاری از پروژه‌ها وجود دارد، برطرف گردد.  در میحط پروژه‌های نرم افزاری استفاده از رویکردهای چابک یک انتخاب صحیح برای تقویت همکاری تیمی، دریافت بازخورد و اجرای تغییرات محسوب می‌شود. وجود ساختارهای وظیفه‌ای در بسیاری از سازمان‌ها یکی از معضلات اصلی برای ایجاد روحیه همکاری مناسب و ارتباطات صحیح در اجرای پروژه‌ها محسوب می‌شود. هر چه بتوان کانال‌های ارتباطی را شفاف‌تر نمود و همدلی لازم را بین اعضای تیم که بعضا ممکن است واحدهای مختلف باشد افزایش داد، احتمال موفقیت بیشتر می‌شود. در کنار رویکردهای سنتی مدیریت پروژه، اضافه شدن مفهوم بک لاگ و استوری بورد، می‌تواند تاثیر به سزایی در ایجاد شفافیت و تقویت همکاری تیمی داشته باشد.

یکی دیگر از خلاهای موجود عدم آشنایی بسیاری از ذینفعان از مفاهیم مرتبط با مدیریت چابک است. کار کردن با رویکردهای مختلف در مدیریت پروژه نیازمند متعهد شدن ذینفعان و تیم‌های مختلفی است که در پروژه نقش دارند. افزایش مهارت مدیر پروژه و سایر مدیران، نظیر مدیران واحدها در خصوص مدیریت چابک و مهارت‌های میان فردی، یکی از چالش برانگیز ترین موارد محسوب می‌شود.

مدیریت ریسک یکی دیگر از مهمترین جنبه‌هایی محسوب می‌شود که داشتن یک ساز و کار شفاف نیاز اصلی هر پروژه‌ای محسوب می‌شود. یکی از مهمترین نقش‌های مدیر پروژه و بخش PMO، تلاش برای ایجاد یک ساز و کار مناسب در مدیریت ریسک محسوب می‌شود. در استاندارد PMBOK 7th  دامنه عملکردی عدم قطعیت مباحث مرتبط با تعاریف و درک صحیح از مدیریت ریسک را پوشش داده است. مدیریت ریسک پروژه یک موضوع ایزوله محسوب نمی‌شود. ریسک ناشی از سایر پروژه‌ها و بخش‌های عملیاتی سازمان بر پروژه معمولا در نظر گرفته نمی‌شود. تعیین شاخص‌های مدیریت ریسک باید با در نظر گرفتن عوامل سازمانی تعیین شود و در بازه‌های زمانی مختلف با تغییر در عوامل بروز رسانی گردد.